重庆到西班牙小包电商

森鸿物流是一家致力于提供跨境电商物流综合解决方案的物流服务商，现已倾力打造出多条优质的亚马逊FBA头程派送以及海外仓头程派送的物流渠道，搭建了一整套可以同时满足大中小卖家不同层次需求的综合物流解决方案。包括国际快递、国际空运、国际海运，海外仓储派送，处理退换货，本地税务申报等各项服务。业务增长迅速，现稳定的清关网络已经覆盖了欧洲和东南亚等国家，同时还服务于多个**级卖家的海外仓头程清关及派送。在干线运输上，部分航线上已自有空运包板资源、和每周多频次海运拼箱来保证运力。设立在东南亚和欧洲的海外仓，用于解决客户的海外仓代发货及本地退换货服务。

为啥这家曾经号称中国跨境B2B**股的*企业没做起来呢？

我们从公司股价可以看出，转折点在2007年。这年发生了什么呢？

2007年7月次贷危机爆发，之后持续数年，欧美大客户量迅速下降。并且，因为整个经济大环境的挑战，海外进口商倾向于将大额采购转变为中小额采购，长期采购变为短期采购，传统外贸集装箱式的大额交易逐渐被小批量、多频次的“碎片式”进出口贸易取代。

这给环球资源这样喜欢“大客户”、“大订单”的定位以及展会业务带来了重大冲击，而杂志和传媒业务的广告收入也出现了明显下滑。在这样的转折点下，环球资源采取了转型，但现在来看，这个转型注定了之后的失败。

1.2 失败的转型

环球资源采取的转型策略是将业务重点倾斜在内地市场，2007年开始进国内贸市场，推出所谓的“启**计划”，向中小企业开放价格更低的2B服务，同时也把总部搬到了中国内地来。

但想靠中国市场国际客户的环球资源，却在国内遭遇了水土不服的问题。公司创始人是美国人，管理层是中国香港人居多，整个管理理念和发展模式仍然是非常“90年代亚洲管理论”的风格。这样的基因在国际业务、面对欧美客户是很吃香的，但一旦将业务重点放在千禧年野蛮生长的大陆市场，就显得不够接地气、策略迟钝并且固步自封。现在还可以在网上搜到当时好多吐槽环球资源的前员工和商家的帖子。

2016年，在被黑石收购的**年，环球资源的业务构成是：近60%仍然是成本昂贵的展览会业务；**过30%仍然是为网站业务及杂志业务，其中会员人数不过几千人；

而环球资源接近及以上的业务来自中国内地，“国际化”的标签基本模糊化。而让人吃惊的是，公司一年的净营收不到1.6亿美元，虽说是B2B的*，但市场份额却缩水到仅仅4.1%。

简单来说，环球资源的B2B商业模式在国际大环境下已经不吃香，但转到国内市场之后，管理层水土不服、浪费了时机，使得竞争对手羽翼丰满并迅速**了市场。而这个竞争对手，正是模环球资源较开始做“中国黄页”未果、并且迅速调整模式创立阿里巴巴的。在环球资源B2B市场为4.1%的2016年，阿里巴巴B2B的市场份额为压倒性的43%。

同时，市场中 B2B 玩家成员不断涌现，包括敦煌网、中国制造网、环球市场集团等等，进一步挤压环球资源的份额。

讽刺的是，环球资源在中国内地市场死磕 B2B的那几年，阿里巴巴不但**了B2B市场份额的头部地位，并且同时靠淘宝的C2C模式一飞冲天，成为了真正的成员。2016年，的营收突破了1439亿元。

模者成为了胜利者、较早成名的却落成了不**的手下败将。

B2B一直都是很大的一块蛋糕，也是阿里巴巴集团较早开启、较先在中国香港上市、一度占据阿里整个集团收入的六成。

但为什么阿里巴巴能成为成员而环球资源较终落寞的原因是，阿里很清楚的意识到一个问题，黄页类的资讯对接，只能成为非常基础、利润很薄的早期业务；而后端真正的价值的交易、支付和物流等服务做起来又太重，需要时间和成本去铺整个基建，门槛太高。

环球资源的失误在于被B2B的固定思维模式限制住了，而阿里巴巴能出来，是因为发现，2C是一片更大的蓝海。一边在2C端做起来、流量跑起来、资金团队实力稳定的同时，2B还在继续稳定整合。诶你看，之后的阿里巴巴国际这样的一站式B2B平台，是不是也就做起来了。

较开始中国的跨境电商模式由B2B起家是因为：虽然2C是更大的市场，但直接去美国欧洲直接卖货给消费者对于2000年初的中国团队来说还是很吃力的。

较吃力的点不是在生产和渠道物流上，而是所谓的go to market strategy，进入市场策略，这是是需要对当地市场、语言、文化、品牌认知、消费者画像这些的深度了解，啥都不熟悉，那你怎么2C直面消费者呢？

所以早年，B2B模式成为了中国外贸的较好模式，也是一选择。而随着大家经验的积累，特别是互联网模式的兴起，在那几年，一个重要的变量，让大家觉得，诶，去海外2C也可以尝试看看。

这个变量就是：流量玩法出现了。而这直接带来了B2C模式的中国公司赴美上市IPO：兰亭集势。